Avagy az ember hogyan ne legyen az önmaga ellensége

A cégek működése során rengeteg olyan tényező van, mely nem a terméken és nem a marketingterven múlik. Egy jó termék és egy jó kompenzációs rendszer nélkül életképtelen egy cég, de ezek megléte önmagában még édeskevés a cég sikeréhez. Einstein minden idők egyik legnagyobb lángelméje volt, még ha meg is buktatták matematikából, de két hónapos korában semmivel nem volt életképesebb, mint bármelyik csecsemő. Gondos kezek nélkül ő sem élte volne meg a holnapot, mint ahogy senki más sem.

Amiről ez a poszt szól, az a cégek működésének sava és borsa, az emberi összetevő. Bármelyik céget megnézzük, folyamatos napi döntések sorozata az, mely a végeredményt létrehozza. Apró döntések, mely egy egész céget az enyészet fele tolhat, vagy virágzásba borulhat tőle minden.

Képzési rendszer

Minden hálózatnak meg van a maga optimális építési stratégiája. Ez a hasonló struktúrájú cégeknél lehet nagyon hasonló, de a visszaosztási rendszerek különbözősége miatt mindig szükséges a finomhangolás.

Ezek a termékekkel kapcsolatos képzések, a marketing terv érthető bemutatása, a személyiségfejlődést szolgáló könyvek bemutatása, előadások megszervezése és lebonyolítása, az elismerések és ösztönzők bemutatása, vezetőképzés stb. Erre vannak jó és kevésbé jó példák. A Network21 ennek egy igen sikeres példája. Lehet persze támadni, hogy nem önköltséges, a vezetőknek extra pénzt juttat a termék eladáson felül, meg hogy drága, de egy dolog biztos, működik, s a valódi célját betölti.

Az FLP a másik véglet, mivel a nyilt bemutatókat egy szint felett a vezetők finanszírozzák, a cégnek saját (igazán jól használható) képzési anyagai is vannak, ami mondjuk az Amwayben nincs meg, s a havi rendszvényeket is sokan használják, de vannak a hálózatnak olyan részei, ahol önköltséges alapon saját képzéseket is szerveznek (például a Leveleki Zsolt, vagy a Berkics Miklós csoportja).

Nem mellesleg ide tartozik a külső trénerek kérdése is. Sok olyan cég van, mely egyes témákra meghív külsős előadókat. Ez nemzetközi gyakorlat. A nagy üzleti bestseller írók gyakran tartanak előadást egy Amway vagy egy Herbalife rendezvényen, s olyan is előfordul, hogy hatalmas tapasztalattal rendelkező hálózati vezető elkezd más hálózatok embereinek is előadást tartani (itthon ilyen például a Faila házaspár és Michael Strahovicz), de van pár jó hazai előadó is (pl.: Mátrai Szilárd, Tonk Emil).

A képzésnek van egy olyan része, mely a hálózatoktól szinte teljesen független, s több helyen alapmunkának neveznek. Ennek hat összetevője van:

1. A személyes motiváció megtalálása
2. Ismerősök listája
3. Meghívás
4. A rendszer és a termék ismertetése
5. Az egyéni vélemények meghallgatása
6. Képzési rendszer használata

Ezen pontokat bármely tapasztalattal rendelkező vezető el tudja mondani, gyakran egy cégen belül a különböző csoportok ennek átadására egymás közt vezetőcsere szokásokat is kialakítanak. Sok rendezvényen van felhívás arra, hogy az elmúlt időszak új ismeretségeit összeírják a résztvevők, s jól működnek a csoportos meghívások és bemutatók egy tapasztalt vezető jelenlétében.

Egyszer egy ügyfélszolgálaton dolgozó hölggyel csináltunk meghívásokat, és egymás után kapta a nemeket. Éreztem, hogy hívásról hívásra egyre görcsösebben csinálja. Egy papírlapra felrajzoltam egy kőrbe két pontot, közé egy függőleges vonalat és egy íveset alája (gyakorlatilag egy mosolygó fejet). Fél órát bohóckodtam vele, de lett belőle ezen idő alatt 10 igen válasz (nemek nélkül), s túl voltunk a nehezén.

Vezetők

Ezen a ponton érkezünk el a vezetők kérdéséhez. Minden hálózatnak meg van az a pár meghatározó vezetője, akik az egész szervezeti kultúrát alapvetően befolyásolják. Ezen sok minden múlik, mert ha ezen fő emberek közül valamelyik vét az alapvető normák ellen, az végzetes tehet a cégre nézve. Ha viszont van egy komoly integritással rendelkező csapat, mind a hálózati vezetők, mind az ügyvitel, mind a tulajdonosi oldalról, az a cég komoly előnyben van minden más céggel szemben.

Az  Sciennet vesztét pont az okozta, hogy a cég vezetőinél ez a magas fokú integritás hiányzott (konkrétan adót csaltak, s az adóhatóság ezért becsukta a boltot). Ez most nem a finanszírozhatatlan marketingtervek esete, melyet eleve bedőlésre terveznek a tulajdonosok, hanem az az eset, amikor levágják az aranytojást tojó tyúkot. Pedig Sciennetnek mindene meg volt ahhoz, hogy a legnagyobb riválisát (a Lyoness-t) lekörözve igazán nagy legyen akár nemzetközi összehasonlításban is.

Viszont itt mindenképpen álljon egy pozitív példa is, mely egy-két hónapja esett meg velem. Évekkel ezelőtt aktív résztvevője voltam az FLP-nek, s ott nagyon sok vezetővel alakítottam ki jó emberi kapcsolatot. 2012 nyárán ezen csapatból az egyik ismert és elismert vezető (Budai Tamás) hosszabb betegség után meghalt, s tele volt a Facebook oldalam a halálát követően részvét nyilvánításokkal, s még személyesen is felhívott valaki, hogy tudjak róla. Pedig a facebookos ismerőseim zöme annak a csapatnak nem volt a tagja.

Ez a fajta összetartozás érzés, mely az üzlettől teljesen független, nagyon meghatározza az egész céget. Ennek a forrása szerintem az a fagylaltárus (Szabó József), aki a céget behozta Magyarországra. Ez akkor is megnyilatkozott, amikor Halmi István agyhártyagyulladást kapott (ő a nemzetközi rendezvényeken a magyar csapat látványfelelőse), vagy amikor egy kritikus ponton lépni kellett, dr. Milesz Sándor felé is ugyan ez a mentalitás volt a jellemző, s nem az erőből való számonkérés.

Megújulás

A régi kínai mondás szerint, nem tudunk kétszer ugyan abba a folyóba belelépni. Ez az üzleti életben, az információs társadalom melléktermékeként, a hatások igen felgyorsultak. A magyar, és sok más ország gazdaságát meghatározó politikai hatások közvetlenül ezt az iparágat csak ritkán éri el, de a külső hatások ezen cégeket is jelentősen tudja befolyásolni (mondjuk az árarányok vagy az árfolyamok változása miatt).

A folyamatosan megjelenő cégek, melynek az egyik oka az évek óta együtt dolgozó hálózatépítő csapatok keresgélése, olyan mértékű rugalmasságot tesz szükségessé, mely egy nagy cégnek a legritkább esetben sajátja. Akár az ügyvitel, akár a tulajdonosi oldal nem elég rugalmas, a cég hatalmas versenyhátrányba kerülhet, teret adva más cégeknek. Az egyre-másra megjelenő segédeszközök, kihívások, termékek, promóciók iszonytató lendületet adhatnak egy cégnek, ezek hiánya viszont sok izzadságszagú mondatot eredményezhet. Amikor a Nu Skin bejött Magyarországra, a szkenner használata akkora újdonságként hatott, mely húzta a céget előre. Ezután is volt pár olyan újítása, mely világ szinten előnyt biztosít nekik, s ennek a tálalásához is nagyon értenek.

Ügyvitel

Ez mindennapi szervezési és technikai feltételeket jelenti. Sokan ezt nem szokták figyelembe venni, pedig ezen a cég jövője múlhat (mint akár melyik másiké is). Jó pár céget belülről is ismertem, s sok vezetővel is beszéltem az évek során, s egy-egy ilyen jellegű krízis sokat hozzá tehet a csapatszellemhez, de fel is robbanthatja a hálózatot. Ennek klasszikus példája, amikor az ember bemegy egy FLP raktárban, s ki van téve, melyik termékek nem kaphatóak a katalógusban szereplők közül. Ez mostanában a kozmetikai termékekre vonatkozik, de az elején az sem volt egyedi eset, hogy az alaptermék (aloe ivógél) fogyott ki.

Minden terméknél van egy rendelési ciklus, mely az alapanyag megrendelésétől a termék kiszállításáig és kifizetéséig tart. Ennek van egy financiális és egy időbeli része. Ezen lehet trükközni, ha az elszámolás egyszerűsítése miatt a termelést és a fogyasztóhoz juttatást ketté bontják, de a ciklus anyagi fedezetének mindig meg kell lenni.

Ez egy viszonylag egyenletesen működő hálózatnál nem okoz gondot, csak hát ilyen nincs a valóságban. Egy meglóduló, pláne egy hirtelen felgyorsult hálózat esetén technikai vezető legyen a talpán, aki meg tudja becsülni a két-három hónap múlva várható termékfogyást. Ahhoz napi szinten tudnia kell, mi van a hálózat egészében, semmivel sem egyszerűbb, mint egy jó tőzsdei elemzést összeállítani. Ehhez szükséges termékciklus-költséget elő kell teremteni, amit csak tőkeerős cégek képesek megtenni.

Arról nem beszélve, hogy az apró jelekből azt is meg kell tudni mondani, meddig tart az extra növekedés, és mikor kell egy új kihívást elindítani a növekedés végén, hogy a hirtelen beáramló emberek ne akarjanak fél éven belül lelécelni, mert lemaradtak "a nagy hullámról". Az ekkor felhalmozódó, ne agy isten romlandó termékek kupacai is sok fejtörést tudnak okozni, a frusztrált vezetők panaszairól ne is beszéljünk.

Apropó vezetők. Az ember önállóan gondolkodó lény, egy vezető mentalitású ember meg különösen az. Tudni kell nemet mondani olyan törekvéseknek, mely jó az egyénnek, esetleg a hálózat egy részének, de az egyenlők között egyenlőbbeket hoz létre. Az egy olyan méreg a hálózatban, mely vezetők távozását, vagy további előjogok kiharcolását eredményezheti, mely az új belépők számára maximálisan káros, és sok régi tag lehetőségeit is megnehezíti. Ezen helyzetekhez kapcsolódnak a legnehezebb döntések, amit ha nem hoznak meg időben, abból sok jó nem származik, csak még több baj forrása lesz.

Amikor Gidófalvi Atilla az Amway-ben elérte a Gyémánt szintet, s a cég ügyvezetője (Gárdus Péter) méltató szavakat mondott róla, tele volt a terem ukránokkal. Csak hát ez az ukrán piacnyitás előtt volt, 2001 februárjában. És a dolog szép része az, hogy az elismerést követő beszédében Gidó az ukrajnai túrák tényéről maga is beszélt. Ez viszont a cég szabályai szerint tilos volt, mert terméket nem lehet a termékforgalmazóknak eladás céljából a határon át szállítani. (Az elszámolási övezet határán keresztül vinni ma is tilos, mert a minősüléseket ez befolyásolhatja, s az eltérő szabályozók miatt a termék összetétele is változhat. A cég ellenben nem akarja kockáztatni a jó hírét.)

A teljes igazsághoz az is hozzá tartozik, hogy egy hasonló húzása az FLP-ben is volt évekkel később. Ott sem tett jót a közhangulatnak az a mondata, hogy azért tud olyan robbanásszerűen növekedni, mert egy frissen megnyílt piacon dolgozik. Egy gondokkal küzdő, több, mint 10 éves piacon ez nem volt túl jó ötlet, a cég épülését tutira nem szolgálta.