Céges Háttér (8/10)

Adott egy amerikai ingatlanvállalkozó, aki megtalál egy magas minőségű egészségvédő terméket, amit az Amway sikerét látva nem hagyományos kereskedelemben kezd el értékesíteni. Megszervezi az alapanyag termesztését a trópusokon, az üzemeket, amivel a leszüretelt növényi részeket (az aloe vera levelét) helyben feldolgozzák, ehhez logisztikai és képzési rendszert hoz létre, és egy olyan marketingtervet, mely az akkor szinte egyeduralkodó Amway marketingtervénél többet ad vissza a partnereinek.

A siker nem is marad le, s nem csak Amerikában, hanem azon kívül is hatalmas növekedés indul el. Olyan ütemű a növekedés, hogy a termelőkapacitást többször is jelentősen meg kell növelni. A termék úgy fogy, hogy időnként készlethiány alakul ki, van, hogy egyes országokban hetekig nincs termék. Ez a cég is kap egy adóhatósági vizsgálatot. Túléli, s olyan gyorsan növekszik, hogy az éves forgalma több milliárd dollárra növekszik. Erre mondják azt, hogy sikertörténet, ami itthon is sikerre van ítélve.

A cég Németországon keresztül érkezik be Magyarországra, egy debreceni fagylaltárus révén (Szabó József), aki a termékeket, amit egy dobozban vett, kilenc hónapig meg se nézi. Aztán egy egyszerű meghűlés kapcsán felbontja a dobozt, s kiderül, a termék (aloe-gél) működik. Elkezdni másoknak ajánlani a termékeket, s egy idő után a cég is megérkezik az országba. Ez nem az a klasszikus mód, ahogy mondjuk az Amway megérkezett 1991-ben Magyarországra.

Megszervezik a raktárakat, az orvosi konzultációs hátteret, a rendezvényeket, s egymás után jönnek a minősülések. Sok, az Amwayben nem annyira sikeres ember céget vált, hozza a knowhow-ut, kialakítják a képzést, és a cég berobban, részben egyes hálózati részek átemelésének köszönhetően (akkortájt egy komplett gyémánt üzlet tűnt el az Amwayből). Ezen időszak két húzó neve Berkics Mikós, aki eredetileg vasúti szolgálattevő (bakter) volt, valamint Leveleki Zsolt és csapata, aki tizenpár vezetővel összeállva három-négy év alatt 200 vezetőt termelt ki, annak megfelelő forgalommal. Úgy tűnik, a cég megállíthatatlan, és ez ellen az időszakonkénti készlethiány, a cég OÉTI számok miatti megbírságolása sem tud semmit tenni. 

A cégben viszont elindul egy harc a hálózati vezetők egy része, és a hálózatot vasszigorral vezető dr. Milesz Sándor között. Még az ő elmozdítására is kísérletet tesznek, de a cég tulajdonosa és Szabó József kiáll mellette. Evvel párhuzamosan a Leveleki csoport növekedése lelassul, előkerülnek a vezetési hibák eredményei, s a teljes hálózati forgalom 2006-2008 között igen durván visszaesik. Kevesebb a minősülés, más hálózatok elviszik a vezetők egy részét, nem megy a szekér rendesen.

Ekkor az FLP első nagy sikerének receptjét veszik elő. Az Amwayből leigazolják Gidófalvi Attilát, miután az ottani üzletét elveszíti egy vitának köszönhetően. A terv úgy néz ki, működik, szállítja a sikereket, tele van a színpad, rekord sebességgel nő a hálózat újra. Egyetlen probléma, hogy ennek hatása a hálózat többi részében nem igazán érződik. Az sem tett jót a hálózat hangulatának, amikor azt hallotta a színpadról, hogy Gidófalvi Attila az eredményeit elsősorban a nemzetközi üzletének köszönheti, főleg az országnyitásban való részvételnek. Ez egy kis csapat vezetőjét, aki idehaza szeretne egyről kettőre lépni, nem igazán segíti.

Kezdők támogatása (7/10)

Az amerikai rendszerek európai adaptálásánál minden cégnek komoly nehézség, főleg a táplálékkiegészítővel foglalkozó cégeknek, hogy az egyéni árusítás nem olyan elterjedt, mint az USA-ban. Ennek áthidalása komoly gondot jelent, s erre az FLP olyasmit talált ki, mely nem is rossz. Az új regisztráltaknak a termékeket drágában adja, mint aki már szinteket ért el, ugyanis a tagoknak járó kedvezmény felét az új regisztrált vezetőjének adja. Ennek eredményeként a szponzorálás egyből bónusszal jár, amit le lehet vásárolni, vállalkozói sem kell hozzá.

Mivel az FLP-ben minden minősülést csak egyszer kell elérni, hatalmas előnnyel rendelkezik az újraminősítő rendszerekkel szemben, és ezt az ismertetés során okosan el is mondják. Nincs regisztrációs és megújítási díj sem, s a hálózatban az ember fél év után, ha nem vásárol, áthelyezhető máshova, s egy másik vezetővel újra nekilendülhet a hálózat felépítésének (új embereket regisztrálva). Az unilevel marketingterv szokásos nehézségeire viszont nincsen semmilyen extra eszköz. Dolgozni kell, nincs mese.

Kis vezetők javadalmazása (6/10)

Itt jön ki a cég igazi erőssége. Rengetek magas minőségű termék segíti a rendszeres utánrendelést, ha foglalkoznak vele, egy kisebb vezető az alatta generálódott forgalom 10-15 %-át is megkeresheti, ami 4-500 ezer forintot jelent 100-150 emberrel számolva, ami igazán baráti más hálózatokhoz viszonyítva.

Ennek viszont az az ára, hogy folyamatosan kell vele dolgozni, s ha valaki csak szponzorálni tud, de csapatot építeni nem, az bizony komolyan meg fog dolgozni minden hónapban a pénzéért. Aki viszont szisztematikusan építkezik, annak jó pénzt tud hozni viszonylag kevesebb munkával is.

Nagy vezetők javadalma

Céges háttér (9/10)

Amit az Amwayről a leges legelején érdemes tudni, hogy ő ennek az iparágnak a legstabilabb szereplője. Több, mint 60 év tapasztalat, rengeteg kihívás és még több emberi történet alapozza meg a máig tartó sikerét. Lehet bármilyen jó egy cég, lehet bármennyire jó a terméke, a csapata, érdemes tisztába lenni avval, hogy ő soha sem lesz az első. Az MLM alapját az Amway tette le (idehaza is), és minden nyűgjével és bajával együtt még mindig ő az, akit látatlanban bárkinek lehet ajánlani, a cég nem kérdés, az tuti nem megy tönkre.

A történet két barátról szól, akik kimagaslóan jó minőségű termékeket árultak egy egyedi visszaosztási rendszer alapján, struktúrálva a fogyasztók rendszerét. Ők kezdték el szisztematikusan használni a csoportokat leválasztó rendszert, és a vezetői bónuszokat is. Maga a rendszer kiállta az idő próbáját, habár egy alapos ráncfelvarrás igen jót tett volna neki. Az alapok azonban szinte semmit nem változtak.

A rendszer eredetileg arra lett felépítve, hogy a tagok részben fogyasztják a terméket, másrészt eladják. A cél az volt, hogy azok kiemelkedését segítse, akik nem csak a direkt értékesítésben, hanem az eladók toborzásában is sikeresek. Ehhez igazodott egy klasszikus unilevel visszaosztási rendszer, mely a ma is működő közvetlen értékesítési jutalékot osztja fel a teljesítmény alapján. Ez egy kicsit nagyobb hangsúlyt tész a kifizetéseknél a valódi teljesítményre, az emberi tényezőket picit háttérbe helyezi.

Ehhez volt a cégnek igen jó képzési rendszere is, habár az eredeti koncepció nem igazán volt egy idő után tartható, mivel az emberek elkezdtek tömegesen beáramolni. Ennek oka az volt, hogy az eredetileg eladásközpontú tevékenység átalakult az emberek beléptetésére fókuszált hálózatépítésé. Egyszerűen az jobban fizetett, és aki tudott eladni, annak igazából azt nem kellet megtanítani. A hetvenes évek közepére olyan mértékűvé vált a cég, hogy az amerikai adóhivatal másfél évig tartó vizsgálatot rendelt el (felfüggesztve a cég működését). Azt feltételezték, a cég kifizetései nem valósak, s az egész rendszer csupán egy pilótajáték. Mivel semmit nem találtak, a cég újraindulhatott, megnyitva az utat minden más MLM cég terjeszkedéséhez is. 

Az újabb áttörést a nemzetközi terjeszkedés hozta meg, minden egyes országot külön egységként kezelve a rendszerben. Ez akkor, a nyolcvanas évek elején teljesen megfelelt az igényeknek, de az ezredfordulón ez már nem volt igazán működőképes, hogy az elszeparált területeket elkezdték nagyobb egységekké átalakítani. De maga a rendszer szinte semmit nem változott.

Ami viszont változott, az a termékkőr. Először a cég megvásárolt egy csúcsminőségű kozmetikum márkát, majd a táplálék kiegészítő tabletták nagyágyúját is, amivel a forgalom jelentősen megnőtt. Ehhez jött 1999-ben a Quickstar, az internetes kiskereskedelmi felület elindítása, melynek egy rövid idő után megjelentek a helyi mutációi is. De bárhogy is legyen, a fő bevételi forrás a klasszikus termékkőrből származik a mai napig is.

A másik oldalról a hálózat nagy vezetői elkezdték összerakni azt az ismeretet, amit az évek során összegyűjtöttek, s ebből egy másodlagos hálózat is kialakult (nem is egy). Ezek közül a Network 21 idehaza a legismertebb, de Németországban, illetve a világ más részein más ilyen rendszer is van. Ezek egyrészt adnak a hálózati tagoknak egy igen jó képzési programot (az anyacégtől függetlenül), másrészt a vezetőknek egy olyan extra bevételt termel, mely a termékforgalmazás utáni jutalékot kiegészíti. Több más hálózat azzal tudott sikereket elérni, hogy a képzést monopolizálta, vagy legalább is kötelezően nullszaldós oktatást írt elő a cég vezetőinek.

Kezdők támogatása (7/10)

A kezdőket egy igen egyedi, az egész MLM-világ egyik legfurcsább képződményével segítik, az egy vonalba helyezett emberek hálózatával. Ebben elveszik az az információ, ki kit hozott be, s nem értékelik extrán azt, ha valaki több embert hozott be, mint a másik. De a dolog működik, mert evvel az Amway rengeteg embert vonz be. Első lépésben egy lendületes forgalomnövekedést indukálnak a hálózati tag alatt, érdemi bevétel nélkül, s az az ígéret, hogy amikor elkezdi a 2., 3. stb. vonalat építeni, az első lábba befektetett munka megtérül. Egy kezdőnek a lelkesedésre és annak tudatára van szüksége, hogy ez a dolog működik, és erre ez a rendszer alkalmas.

Kis vezetők javadalmazása (5/10)

Az egy vonalba rendezett emberekkel tényleg túl lehet lendülni a kezdeti félelmeken, de a második vonal építésénél ez igen kegyetlen helyzettel szembesül a hálózati vezető. A második lábnál ugyanis egyedül kell beönteni elegendő számú embert (használva persze a láncba bekerültek ajánlásait is), hogy az alatta lévő embereket lelkesítse. Ha ezt nem tudja megtenni, avval ugrott a saját esélye, és azoké is, akik az ő 2. vonalába kerültek bele (nem lesz meg nekik a kezdeti lendület, ami motiválja őket). Gyakorlatilag egy lapra tesznek fel mindent, a hálózati tag lelkesedésére. Ha ő ez a fajta embertípus, rengeteget tud evvel keresni, ha nem, akkor bukta a történetet. És ez a többséggel szemben egyszerűen nem korrekt. Pont ezért az értékelésben a középvezetők pontértéke alacsonyabb.

Arról nem beszélve, hogy hiába van akár több száz ember az egyik vonalban, amibe természetesen a hálózati tag munkája is benne van, pénzt zömmel csak a második lábából fog keresni. Ez a metodika egy közel szimmetrikusan növő bináris rendszernél nem okoz frusztrációt, de egy unilevel hálózatnál zavaró. Arról nem is beszélve, hogy azonos munkával egy klasszikus építkezési módnál kevesebbet hoz a konyhára. Itt jönnek elő azok a kérdések, ami régen a kezdőknél okozott kihívásokat, s ezen a szinten látszik ezen rendszer legnagyobb gyengéje. A nehézségeket nem orvosolták, csupán időben eltolták.

Nagy vezetők javadalmazása (7/10)

Az egy vonalba rendezett hálózat fő haszonélvezői a nagy vezetők. A mélységből az alattuk levő hálózat teljes forgalmának egy százalékát megkapják, ami nem kis pénz, az egyéb vezetői ösztönzőkről nem is beszélve. Csak a stabilitása ezen rendszereknek eléggé kérdéses. Minden hálózat ma már igényli a folyamatos növekedést, erre van az összes képzési rendszer is kihegyezve. Ha egy vonal végén nincs havi 20-30 új belépő, akkor az egész mutatvány bukik. Hatalmasat tud egyik hónapról a másikra a forgalom esni egy vonalban, mert az emberek nem lesznek motiválva, hogy megvegyék a termékeket. Ugyanis elég változó, mekkora a bevétel, amíg nincs legalább három hosszú vonala valakinek (2-300 taggal) 

Összességében

*Az eredmény a részpontok mértani átlaga (a pontok szorzatának negyedik gyöke). Azért nem az elterjedten használt számtani átlagot választottam eredmény-mutatónak, mert az egyes tényezők hatását az túlzottan kisimítja, de ezen oldal alapvetően a cégek közti leheletnyi különbségek kimutatására törekszik.

Átlagosan elmondható, hogy minden gazdasági rendszer végeredményét mindig a leggyengébb teljesítményű részleg, tevékenység határozza meg. A mértani átlag pont ezen alul teljesítő részek hatásának kiemelésére való. Az azonos összpontszám esetén annak lesz az értéke magasabb, melynek az értékei kevésbé térnek el egymástól.

Avagy az ember hogyan ne legyen az önmaga ellensége

A cégek működése során rengeteg olyan tényező van, mely nem a terméken és nem a marketingterven múlik. Egy jó termék és egy jó kompenzációs rendszer nélkül életképtelen egy cég, de ezek megléte önmagában még édeskevés a cég sikeréhez. Einstein minden idők egyik legnagyobb lángelméje volt, még ha meg is buktatták matematikából, de két hónapos korában semmivel nem volt életképesebb, mint bármelyik csecsemő. Gondos kezek nélkül ő sem élte volne meg a holnapot, mint ahogy senki más sem.

Amiről ez a poszt szól, az a cégek működésének sava és borsa, az emberi összetevő. Bármelyik céget megnézzük, folyamatos napi döntések sorozata az, mely a végeredményt létrehozza. Apró döntések, mely egy egész céget az enyészet fele tolhat, vagy virágzásba borulhat tőle minden.

Képzési rendszer

Minden hálózatnak meg van a maga optimális építési stratégiája. Ez a hasonló struktúrájú cégeknél lehet nagyon hasonló, de a visszaosztási rendszerek különbözősége miatt mindig szükséges a finomhangolás.

Ezek a termékekkel kapcsolatos képzések, a marketing terv érthető bemutatása, a személyiségfejlődést szolgáló könyvek bemutatása, előadások megszervezése és lebonyolítása, az elismerések és ösztönzők bemutatása, vezetőképzés stb. Erre vannak jó és kevésbé jó példák. A Network21 ennek egy igen sikeres példája. Lehet persze támadni, hogy nem önköltséges, a vezetőknek extra pénzt juttat a termék eladáson felül, meg hogy drága, de egy dolog biztos, működik, s a valódi célját betölti.

Az FLP a másik véglet, mivel a nyilt bemutatókat egy szint felett a vezetők finanszírozzák, a cégnek saját (igazán jól használható) képzési anyagai is vannak, ami mondjuk az Amwayben nincs meg, s a havi rendszvényeket is sokan használják, de vannak a hálózatnak olyan részei, ahol önköltséges alapon saját képzéseket is szerveznek (például a Leveleki Zsolt, vagy a Berkics Miklós csoportja).

Nem mellesleg ide tartozik a külső trénerek kérdése is. Sok olyan cég van, mely egyes témákra meghív külsős előadókat. Ez nemzetközi gyakorlat. A nagy üzleti bestseller írók gyakran tartanak előadást egy Amway vagy egy Herbalife rendezvényen, s olyan is előfordul, hogy hatalmas tapasztalattal rendelkező hálózati vezető elkezd más hálózatok embereinek is előadást tartani (itthon ilyen például a Faila házaspár és Michael Strahovicz), de van pár jó hazai előadó is (pl.: Mátrai Szilárd, Tonk Emil).

A képzésnek van egy olyan része, mely a hálózatoktól szinte teljesen független, s több helyen alapmunkának neveznek. Ennek hat összetevője van:

1. A személyes motiváció megtalálása
2. Ismerősök listája
3. Meghívás
4. A rendszer és a termék ismertetése
5. Az egyéni vélemények meghallgatása
6. Képzési rendszer használata

Ezen pontokat bármely tapasztalattal rendelkező vezető el tudja mondani, gyakran egy cégen belül a különböző csoportok ennek átadására egymás közt vezetőcsere szokásokat is kialakítanak. Sok rendezvényen van felhívás arra, hogy az elmúlt időszak új ismeretségeit összeírják a résztvevők, s jól működnek a csoportos meghívások és bemutatók egy tapasztalt vezető jelenlétében.

Egyszer egy ügyfélszolgálaton dolgozó hölggyel csináltunk meghívásokat, és egymás után kapta a nemeket. Éreztem, hogy hívásról hívásra egyre görcsösebben csinálja. Egy papírlapra felrajzoltam egy kőrbe két pontot, közé egy függőleges vonalat és egy íveset alája (gyakorlatilag egy mosolygó fejet). Fél órát bohóckodtam vele, de lett belőle ezen idő alatt 10 igen válasz (nemek nélkül), s túl voltunk a nehezén.

Vezetők

Ezen a ponton érkezünk el a vezetők kérdéséhez. Minden hálózatnak meg van az a pár meghatározó vezetője, akik az egész szervezeti kultúrát alapvetően befolyásolják. Ezen sok minden múlik, mert ha ezen fő emberek közül valamelyik vét az alapvető normák ellen, az végzetes tehet a cégre nézve. Ha viszont van egy komoly integritással rendelkező csapat, mind a hálózati vezetők, mind az ügyvitel, mind a tulajdonosi oldalról, az a cég komoly előnyben van minden más céggel szemben.

Az  Sciennet vesztét pont az okozta, hogy a cég vezetőinél ez a magas fokú integritás hiányzott (konkrétan adót csaltak, s az adóhatóság ezért becsukta a boltot). Ez most nem a finanszírozhatatlan marketingtervek esete, melyet eleve bedőlésre terveznek a tulajdonosok, hanem az az eset, amikor levágják az aranytojást tojó tyúkot. Pedig Sciennetnek mindene meg volt ahhoz, hogy a legnagyobb riválisát (a Lyoness-t) lekörözve igazán nagy legyen akár nemzetközi összehasonlításban is.

Viszont itt mindenképpen álljon egy pozitív példa is, mely egy-két hónapja esett meg velem. Évekkel ezelőtt aktív résztvevője voltam az FLP-nek, s ott nagyon sok vezetővel alakítottam ki jó emberi kapcsolatot. 2012 nyárán ezen csapatból az egyik ismert és elismert vezető (Budai Tamás) hosszabb betegség után meghalt, s tele volt a Facebook oldalam a halálát követően részvét nyilvánításokkal, s még személyesen is felhívott valaki, hogy tudjak róla. Pedig a facebookos ismerőseim zöme annak a csapatnak nem volt a tagja.

Ez a fajta összetartozás érzés, mely az üzlettől teljesen független, nagyon meghatározza az egész céget. Ennek a forrása szerintem az a fagylaltárus (Szabó József), aki a céget behozta Magyarországra. Ez akkor is megnyilatkozott, amikor Halmi István agyhártyagyulladást kapott (ő a nemzetközi rendezvényeken a magyar csapat látványfelelőse), vagy amikor egy kritikus ponton lépni kellett, dr. Milesz Sándor felé is ugyan ez a mentalitás volt a jellemző, s nem az erőből való számonkérés.

Megújulás

A régi kínai mondás szerint, nem tudunk kétszer ugyan abba a folyóba belelépni. Ez az üzleti életben, az információs társadalom melléktermékeként, a hatások igen felgyorsultak. A magyar, és sok más ország gazdaságát meghatározó politikai hatások közvetlenül ezt az iparágat csak ritkán éri el, de a külső hatások ezen cégeket is jelentősen tudja befolyásolni (mondjuk az árarányok vagy az árfolyamok változása miatt).

A folyamatosan megjelenő cégek, melynek az egyik oka az évek óta együtt dolgozó hálózatépítő csapatok keresgélése, olyan mértékű rugalmasságot tesz szükségessé, mely egy nagy cégnek a legritkább esetben sajátja. Akár az ügyvitel, akár a tulajdonosi oldal nem elég rugalmas, a cég hatalmas versenyhátrányba kerülhet, teret adva más cégeknek. Az egyre-másra megjelenő segédeszközök, kihívások, termékek, promóciók iszonytató lendületet adhatnak egy cégnek, ezek hiánya viszont sok izzadságszagú mondatot eredményezhet. Amikor a Nu Skin bejött Magyarországra, a szkenner használata akkora újdonságként hatott, mely húzta a céget előre. Ezután is volt pár olyan újítása, mely világ szinten előnyt biztosít nekik, s ennek a tálalásához is nagyon értenek.

Ügyvitel

Ez mindennapi szervezési és technikai feltételeket jelenti. Sokan ezt nem szokták figyelembe venni, pedig ezen a cég jövője múlhat (mint akár melyik másiké is). Jó pár céget belülről is ismertem, s sok vezetővel is beszéltem az évek során, s egy-egy ilyen jellegű krízis sokat hozzá tehet a csapatszellemhez, de fel is robbanthatja a hálózatot. Ennek klasszikus példája, amikor az ember bemegy egy FLP raktárban, s ki van téve, melyik termékek nem kaphatóak a katalógusban szereplők közül. Ez mostanában a kozmetikai termékekre vonatkozik, de az elején az sem volt egyedi eset, hogy az alaptermék (aloe ivógél) fogyott ki.

Minden terméknél van egy rendelési ciklus, mely az alapanyag megrendelésétől a termék kiszállításáig és kifizetéséig tart. Ennek van egy financiális és egy időbeli része. Ezen lehet trükközni, ha az elszámolás egyszerűsítése miatt a termelést és a fogyasztóhoz juttatást ketté bontják, de a ciklus anyagi fedezetének mindig meg kell lenni.

Ez egy viszonylag egyenletesen működő hálózatnál nem okoz gondot, csak hát ilyen nincs a valóságban. Egy meglóduló, pláne egy hirtelen felgyorsult hálózat esetén technikai vezető legyen a talpán, aki meg tudja becsülni a két-három hónap múlva várható termékfogyást. Ahhoz napi szinten tudnia kell, mi van a hálózat egészében, semmivel sem egyszerűbb, mint egy jó tőzsdei elemzést összeállítani. Ehhez szükséges termékciklus-költséget elő kell teremteni, amit csak tőkeerős cégek képesek megtenni.

Arról nem beszélve, hogy az apró jelekből azt is meg kell tudni mondani, meddig tart az extra növekedés, és mikor kell egy új kihívást elindítani a növekedés végén, hogy a hirtelen beáramló emberek ne akarjanak fél éven belül lelécelni, mert lemaradtak "a nagy hullámról". Az ekkor felhalmozódó, ne agy isten romlandó termékek kupacai is sok fejtörést tudnak okozni, a frusztrált vezetők panaszairól ne is beszéljünk.

Apropó vezetők. Az ember önállóan gondolkodó lény, egy vezető mentalitású ember meg különösen az. Tudni kell nemet mondani olyan törekvéseknek, mely jó az egyénnek, esetleg a hálózat egy részének, de az egyenlők között egyenlőbbeket hoz létre. Az egy olyan méreg a hálózatban, mely vezetők távozását, vagy további előjogok kiharcolását eredményezheti, mely az új belépők számára maximálisan káros, és sok régi tag lehetőségeit is megnehezíti. Ezen helyzetekhez kapcsolódnak a legnehezebb döntések, amit ha nem hoznak meg időben, abból sok jó nem származik, csak még több baj forrása lesz.

Amikor Gidófalvi Atilla az Amway-ben elérte a Gyémánt szintet, s a cég ügyvezetője (Gárdus Péter) méltató szavakat mondott róla, tele volt a terem ukránokkal. Csak hát ez az ukrán piacnyitás előtt volt, 2001 februárjában. És a dolog szép része az, hogy az elismerést követő beszédében Gidó az ukrajnai túrák tényéről maga is beszélt. Ez viszont a cég szabályai szerint tilos volt, mert terméket nem lehet a termékforgalmazóknak eladás céljából a határon át szállítani. (Az elszámolási övezet határán keresztül vinni ma is tilos, mert a minősüléseket ez befolyásolhatja, s az eltérő szabályozók miatt a termék összetétele is változhat. A cég ellenben nem akarja kockáztatni a jó hírét.)

A teljes igazsághoz az is hozzá tartozik, hogy egy hasonló húzása az FLP-ben is volt évekkel később. Ott sem tett jót a közhangulatnak az a mondata, hogy azért tud olyan robbanásszerűen növekedni, mert egy frissen megnyílt piacon dolgozik. Egy gondokkal küzdő, több, mint 10 éves piacon ez nem volt túl jó ötlet, a cég épülését tutira nem szolgálta.

Vonzónak lenni az egyre kiélezettebb versenyben

Rengeteg cég próbált meg MLM rendszerű hálózatot létrehozni fogyasztókból és tudatos ajánlókból. Viszont ezek között is sok olyan van, ami ma már csak emlék, nem voltak képesek hosszú távon életbe maradni.

A termékforgalmazók zömmel abban érdekeltek, hogy legyen jó a termék, és legyen jó a visszatérítés. Egy cég működésének viszont ez csupán két aspektusa, de nem az összes.

A termék, mint a cég alapja

Nagyon sokáig az volt a vélekedés, hogy a MLM alapvetően fizikai termékek eljuttatására való a gyártótól a fogyasztóig, s ez csak akkor lehetséges ilyen módon, ha a termék minősége kimagasló, s van neki egy olyan egyedi tulajdonsága, amivel azt el lehet adni.Természetesen a termékeknek a bekerülési és eladási ára között hatalmas különbség volt, gyakran az előállítási és eladási érték között négy-ötszörös különbség is volt.

Aztán a számítástechnika fejlődésével ez átalakult, sok olyan cég is megjelent, mely már nem csak terméket, hanem szolgáltatásokat is árult, sőt arra is van élő példa Magyarországon is, hogy kiskereskedelmi forgalomra építenek rá MLM jellegű visszaosztási rendszert (Lyoness, Sciennet).

Viszont a termék kapcsán olyan kérdéseket is jól meg kell tudni válaszolni, ami elsőre nem is mindig merül fel:

• Mikor vezessünk be új terméket?
• Miként vezessük be az új terméket?
• Hogyan cseréljük le a csomagolást?
• Hogyan kommunikáljuk az összetétel változását?
• Melyik legyen a húzó és melyik a kiegészítő termék?
• Miként csoportosítsuk a termékeket?
• Milyen rendszerű legyen a termékképzés?
• Milyen szakmai-konzulensi hátteret igényel a termékhasználat?
• Hány féle területre vezessünk be termékeket a piacra?
• Hogyan becsüljük meg a termékfogyást?
• Mekkora legyen a raktárkészlet?
• Milyen időközönként legyen termékakció?
• Hogyan viszonyuljunk a konkurencia termékeihez?
• Mikor adjunk ki a termékkel kapcsolatban sajtóanyagot?

És ehhez hozzá jön a financiális, logisztikai, adminisztrációs és engedélyeztetési feladatok tömkelege is, az időről-időre változó szabályozás furcsa visszásságairól nem is beszélve. Például a táplálékkiegészítők piacát a gyógyszerlobbi folyamatosan fúrja, és hát a konkurencia sem bánik kesztyűs kézzel a riválisaival.

Az ösztönző rendszer, mint a motiválás alapja

Egy cég ösztönző rendszerét kívülállóként a finanszírozhatóság szempontjából szoktam megvizsgálni először. A visszaosztási rendszer (marketing tervnek is szokták mondani) nagyban meghatározza, milyen embereket lehet vele megszólítani, ugyanis egy MLM rendszerben többféle ember típus van, akiket másfajta jutalmazási rendszer ösztönöz a csatlakozásra.

Ezen szempontok kapcsán jó néhány kérdést kell feltenni:

• Milyen kedvezményes csomagot ajánlanak a regisztrációhoz?
• Milyen jutalékot fizetnek a regisztrációhoz kapcsolódóan?
• Milyen elrendezésű legyen a hálózati struktúra?
• Mennyire legyen hangsúlyos a szélesség (közvetlen ajánlás), és a mélység (az ajánlottak segítése)?
• Mennyire legyen kötött a minősülés a szerkezettől?
• Milyen vezetői bónuszok és ösztönzők legyenek?
• Hány minősülési szint legyen a 2-3000 USD/hó kifizetés eléréséhez?
• Hozzávetőlegesen hány regisztráció elérése keljen a 10.000 USD/hó kifizetéshez?
• Mekkora részt fizessünk ki vezetői, és mekkora részt a kezdők motiválására?
• A dinamikusan növekvő csoportokat jutalmazzuk-e extrán? És ha igen, akkor hogyan?
• Hogyan változik a finanszírozás megugró forgalom esetén?
• Hogyan változik a finanszírozhatóság és a kifizetések egy zsugorodó periódusban?
• Milyen mértékben függ a jövedelmezőség, és a bónusz a növekedéstől és az új belépőktől?
• Hogyan reagál a rendszer egy nagyobb vezető távozására (aki viszi a csoportját is)?
• Mekkora fedezet van a fejlesztésekre, egyedi jutalmakra, kihívásokra, esetleges előre nem látható események megfinanszírozására.

Ezeken felül egy rakás szervezési és vezetési kérdés is van, amiről a következő posztban fogok pár gondolatot összeszedni.

Avagy a versenyszellemé a világ

Az első generációs bináris marketingtervek nem váltották be a hozzá fűzött reményeket, vagy a kifizetések, vagy az ellátás nehézségei miatt a cégek sorra zártak be. Gyakran az is megtörtént, hogy egy növekvő hálózati rész egyik napról a másikra eltűnt, mert a vezető azt látta, hogy azonos struktúra mellett több pénzt tud megkeresni egy másik cégnél, mint az aktuális hálózatában. Ez nem valami földön kívüli, távoli történet, ez Magyarországon is megtörtént nem egyszer, csak erről az elszenvedő cég mélyen hallgat, mert ez rossz reklám, s félő, hogy még több ember fog átmenni a másik céghez.

A közvetlen regisztráltak bónusza

A bináris rendszerek legfőbb hátránya abból adódik, hogy az új emberek egy idő után nem közvetlenül kapcsolódtak az ajánlóhoz, hanem valahova a mélységbe kerültek, kevésbé ösztönözve a rendszeres kapcsolattartásra az ajánlót.

Ennek kiküszöbölésére a közvetlen ajánlottak vásárlásaiból jutalékot kezdtek osztani függetlenül a bináris fán található pozíciótól. Ez oly annyira sikeres volt, hogy nagyon sok jó ajánló rengeteg pénzt keresett evvel, viszont a közvetlen motivációs ereje ezen hálózatoknak csökkent.

Az eladó típusú embereket viszont ezen hálózatok mágnesként vonzották, ami az unilevel rendszerek számára volt kellemetlen, hogy sok ilyen típusú cég is idővel bevezette ezt.

Vezetői alapok és kihívások

A nagy vezetők megtartására a forgalom egy kis részét a kiemelkedő vezetők között szétosztották. Ez olyan extra megtartó erőt jelentet, mely jobban kötötte a vezetőket a cégükhöz, mint az enyv. Van ahol ez csak szemérmesen szerepel a cég kompenzációjában, de van, ahol ez hatalmas ünnepség keretében osztják ki minden évben.

5-600 embernek kiosztott vezetői jutalom, mely ezer euró felett kezdődik, s a legnagyobb csekk 800 ezer eurós, bárki számára üzenet értékű.

A hálózatok vezetőinek egyik legnagyobb fejtörést az szokta okozni, ha a változatlan munka mellet az eredmények megcsappannak a korábbi lendülethez képest. Igazán megható ilyet látni egy rendezvényen, amikor egy év pörgés után az új minősültek száma fele-harmada a korábbinak. Ilyenkor találomra lehet fogni a frusztrált vezetőket egy teremben. Ennek ellenszereként dolgozták ki a különböző struktúrákat, amik idővel a marketingtervek egyik kiegészítő eleme lett, vagy céges kihívások kapcsolódtak hozzá.

Számháború

A kifizethető pénzek végesek, egy termék ára nem növelhető tetszőlegesen, mert fizetőképes kereslet nélkül nincs forgalom, amiből visszaosszanak. Ezért mindenféle trükkökhöz folyamodtak a marketingtervek során, amivel elkápráztatták az érdeklődőket. A termék 18 vagy 21 százalékát visszaosztani kevéssé vonzó, mint 50 százalékos visszaosztásról hallani. De mint mindenben, itt is az ördög a részletekben rejlik.

Ha egy olyan visszaosztási tervet látunk, melyben rengeteg a magas százalék, figyeljünk arra, mekkora és milyen pénzből osztanak vissza rengeteget. Ez komoly dolog, láttam olyan tervet, hol a lehetséges százalékok összege 150 körül volt, a cég valós juttatása viszont nem érte el a forgalom 50 százalékát sem.

A másik kedvencem, a több ezer dolláros kifizetések megjelölése egy szint esetén. Nem mondom azt, hogy ez nem lehet reális, de sok olyan rendszer van, ahol ezen ígéretek hosszú távon nem teljesíthetőek.

Matematika kisérettségi

Jó néhány olyan rendszer van, aminek a megértése finoman szólva sem egyszerű. Nem a pontos matematikáról beszélek, annak megértése sok vezető számára is (bevallottan) homályos, hanem azon elvek, ahogy egy minősülés, vagy egy kifizetésre való minősülés megtörténik. Az utolsó ilyen élményem a Kyani rendszere kapcsán volt, ahol a nagy láb maximális méretének feltételrendszerét bemutatták (egyébként pontos és követhető maga a leírás, és a megoldás is zseniális, de felfogni azért nem egyszerű).

A másik eset, amikor az ember matematikai tudása alaposan próbára van téve, amikor a pénzek valódi útja nem vagy nehezen követhető. Nekem az mindig gyanús, ha a megszerzett pénzt a rendszer automatikusan visszaforgatja, mert ez a melegágya a zavarosban halászásnak.

Amikor egy bináris táblából csak két sorról beszélnek, s a következő sor kifizetésével az egész finanszírozhatósága a múlté, az igen megkapó tud lenni..

Hibrid Bináris visszaosztás

Ennek itthon még nem igazán jött el az ideje, de pár éve Amerikát letarolta ez a fajta rendszer. Monavie olyan jelentős pénzeket fizetett ki a legfontosabb vezetőinek, egy-két év hálózati munka után, mely lenyomta a húsz-harminc éve a pályán lévő, ami napig aktív veteránok keresetét.

A dolog lényege, hogy van egy bináris elrendezés, melyben kifizetnek egy forgalmi bónuszt, majd ezen forgalmi bónuszok után fizetik ki vezetői pénzeket. Olyan mértékben növelte ez a megközelítés a kifizetések nagyságát, hogy volt olyan cég, ami a meglevő hálózatát is átalakította ezen rendszerre. Több másik cég is elindult ezen a területen, a második legnagyobb ilyen cég (Exfuse) Marketingtervét szinte egy az egyben le is nyúlták.

A rendszer hatalmas népszerűségét az is adja, hogy a bináris rendszer motiváló erejét az unilevel rendszerek teljesítmény arányos juttatásaival ötvözi. A bináris rendszerek legfőbb hibáját kiküszöbölik, így a rendszerekben olyanok nem kapnak sok pénzt, akik igazából nem sokat tettek a forgalomért, csupán időben beléptek. Erre nem igaz, hogy aki az elején lépett be, annak sok pénze lesz, a többinek meg nem. Viszont ez sem csodaszer, ezen cégek között is volt olyan, melynek nem megy a szekér. De erről majd egy másik posztban

A MLM cégek általánosan két lapvető nehézséggel küzdenek:

- Hogyan tudjanak minél több ember számára az egyéni siker szinonimájává válni?

- Hogyan tartsák meg azokat a vezetőket, akiknek az eddigi eredményt köszönhetik, s hogyan legyen még több ilyen kvalitású ember a hálózatban.

Az unilevel hálózatok legnagyobb kihívása az egyes emberek motiválás és oktatása, mivel a beáramló emberekkel egyénileg foglalkozni, egy létszámon túl, fizikai képtelenség, nem fér bele az időbe. Erről a részletesen lesz szó nemsokára.

A másik lassító tényező, hogy a legjobban működő eladási módszer a messziről jött ember használata, amikor egy tapasztalt, de a jelölt számára ismeretlen ember tart bemutatót. A véges idő elosztására a tapasztalatok azt mutatták, hogy annak kell segíteni, aki önállóan is hoz be embereket, ezért a kevésbé aktív emberek előbb-utóbb kihullottak a rendszerekből. Ennek orvoslására jöttek létre az első bináris rendszerek.

A bináris fa

A fogyasztókat a visszatérítési rendszerhez kapcsolódva egy elágazó struktúrában helyezik el. Ezt egy fa gyökeréhez lehet hasonlítani, mely fentről lefelé nő, s minden regisztráltnál a gyökerek kettéágaznak, lesz egy jobb és egy bal oldali ág. Attól függően, hogy a rendszer mit tart kívánatosnak, lehet csak a két szélére tenni az embereket, vagy a belső elágazásokra is lehet embereket elhelyezni, pénzt téve mindenki zsebébe.

Ennél az elrendezésnél az emberek helye kötött, ha hozok 3 embert, akkor a harmadik emberem csak az első kettő közül valaki alá kerülhet. Vagyis az én munkám eredménye (a harmadik ember), közvetlen eredményként jelenik meg az első két ember közül az egyik alatt, tehát az én harmadik emberem közvetlen bátorítja az egyik korábbi partnerem.

Ezen struktúráknak viszont olyan sok buktatója van, hogy alig találni olyan céget, mely hosszú távon tisztán bináris rendszerben képes működni. Egyébként sok átverés is ezen rendszerekhez kapcsolódik, s lett ezért az MLM a csalás szinonimájává is világszerte.

A feltöltődés mítosza

Sok olyan rendszer van, mely arról beszél, hogy az embereket egymás után feltöltésre használja, s minden belépő (választásodtól függően) a jobb vagy bal oldalon a legközelebbi szabad helyet tölti fel, vagy egyszerűen a sorokban balról jobra haladva helyezik el az embereket.

Ennek kapcsán több helyen is kilóg a lóláb:

- Az ilyen rendszer olyan embert fog javarészt támogatni, aki relatíve kevesebbet tett le az asztalra, mint más

- nem lehet végtelen számú embert betenni egy ilyen rendszerbe, mert a 32. sort is feltöltve több, mint 8 milliárd pozíció kell betölteni a rendszerben.

A 10 % mítosza

Több olyan hálózat van, mely a sorokat töltögeti, s azt mondja, hogy a kisebbik láb forgalmának 10 %-át kifizeti. Alaposabb vizsgálattal kimutatható, ha teljesen feltöltök két oldalon 11 sornyi embert, avval a bevétel 50 %-át ki fogom fizettetni. Evvel csupán az a gond, hogy ehhez csupán 4000 ember kell, s ennyi balekot bárki talál, ha nagyon akar. Aki a csúcson van, az vastagon jól jár (a befizetett összeg 200-szorosát kapja), az első néhány sor még keres vele rendesen, de a többiek aprópénzt vagy semmit nem keresnek a bulin.

Ennek kiküszöbölésére szokták azt mondani, hogy a regisztrált két helyre kerülhet:

- vagy a fán lefele haladva mindig jobbra tartva az első szabad helyre.

- vagy a fán lefele haladva mindig balra tartva az első szabad helyre.

Az ilyen pozíciókat nevezik külső élnek, ami azt eredményezi, hogy mindenkinek lesz egy közös és egy egyéni lába. A közös lábra kap felülről is embert a hálózati tag, a másik (egyéni) oldalra pedig egyénileg építkezik a saját csapatával.

A szolgáltatás mítosza

Szolgáltatást árulni a neten MLM rendszerben akkora üzlet, hogy összesen egy olyat láttam, ami egy-két évnél tovább bírta. Ezeket tipikusan binárisban árulják, s folyamatos bukások kísérik. Aki egyet-kettőt látott már, az semmin nem lepődik meg, ha ilyen céggel akad dolga. A Zeek Rewards ezen sor egyik, de egyáltalán nem egyedülálló képviselője

Egy törpe kengururól (Skippy) elnevezett rendszerrel talált meg tegnap egy kedves hölgy. Olyanokat mondanak, hogy a fejemet fogtam. Ennyire nem lehet valami brutálisan rossz. Most nem mennék bele a részletekbe - majd egy külön posztban-, de az egyik szintnél nincs meg a kifizetés fedezete, s ebből adódóan a cég be fog dőlni háromnegyed éven belül.

Pozíciós visszaosztás.

Ez talán a bináris rendszerek egyik olyan módja, amivel nem lehet elszállni a kifizetések során. Azt mondom, hogy a termék árának felét vissza osztom mélységekre felbontva, mondjuk 10 mélységig adok 5-5 százalékot, vagy az első háromnál 10-10 százalékot, és utána még tíz mélységig 2-2 százalékot. Ha ezt összeszámolom, akkor maximálisan az első esetben a termék árának százszorosát, a második esetben 326-szorosát kereshetem meg.

Itt két fontos dolgot kell alaposan megérteni

- Ezek a pénzek maximumok, azaz, bármit teszek, ennél többet nem fogok keresni (mondjuk havonta).

-Ezek csak elméletben léteznek, ez első esetben durván 2000, a második esetben 16000 emberről beszélünk. egy 50-80 dolláros termék esetén egy kétezer fős csapat vezetője tuti nem fogja beérni 5-8000 dollárral. Más hálózatban egy ekkora vezető durván ennek három-négyszeresét meg tudja keresni.

Az egésznek viszont a nem aktív regisztráltak a legfőbb kerékkötői. Ezért használják a sorok feltöltését, ami ezt némileg ellensúlyozza. Ugyanis egy inaktív pozíció alatt az összes elméleti visszatérítési lehetőség is elveszik, ami a fentebbi pozíciók számára veszteség.

Gyakran ezek miatt azt mondják, hogy a rendszer kihagyja azt az embert, aki nem aktív, s feltolja a hálózatot. Ezzel viszont az jár rosszabbul, akinek tele van a táblája, mert mindenki aktív, s nem tolódik fel neki a tábla egyik, másik része. Ugyanis egy ilyen feltolódás kétszer annyi kifizetési pozíciót hoz létre, mint amit pótolni akarnak magával a feltolással...

Avagy a multilevel marketing megszületése

A cégeknek két célja van egy többszintű értékesítési rendszer létrehozásával. Az első a forgalom növelése. Ennek érzékelése igazából nem egy nagy kihívása, mivel ha egy hónapon belül több terméket adok el, akkor nőtt a forgalom. Az igazán mókás feladat akkor kezdődik el, amikor azon embereket akarom jutalmazni, akik a növekedésnek a kiváltói voltak.

Az első hálózatok unilevel elrendezésűek voltak, melyek a kapcsolati háló leképezése volt. Ezek lényege, hogy az új belépőket egy elágazó rendszerben rögzítik, ahol a kapcsolatokat az ajánlás teremti meg. Evvel pontosan követhető, ki hány, és mennyire aktív embereket ajánlott a rendszerbe. Ezek követése viszonylag egyszerű, mert a szerkezetet felrajzolásával a további növekedés irányát könnyedén meg lehetett tervezni. A mai napig sikeres (úgy értem évtizedek óta működő) cégek egytől egyik ilyen elrendeződésűek. Az Nutrilite, az idővel ezt felvásárló, de önmagában is sikeres Amway, az FLP, a Sunrider és a Herbalife is ilyen elrendeződésűek.

Egy amerikai cég marketingtervében az alábbi ábrával szemléltetik ezt az elrendezést.

A piros ember mindig az új jelöltet jelenti (ez egy mezei marketingfogás), s az ábra arról szól, hogy hozok néhány embert (ezen példában mustár színű felsőben), akiken keresztül jó néhány, akár számomra teljesen ismeretlen ember tud csatlakozni a céghez, s ezek után is fizetnek nekem valamennyi pénzt.

Azokat, akiket én ajánlottam, az angol szóhasználatot megőrizve frontnak nevezzük (valójában ez első sort jelent (angolul az első ajtó=front door). A második mélység a frontok által ajánlott embereket jelenti (itt a zöld felsőben), a harmadik mélység a törkisz, negyedik a sötétkék, hatodik mélység pedig a lila felsős emberek. (Itt egyébként van egy súlyos marketing hiba, minden belépő férfi, pedig a hálózatokban nagyon sok a nő, és a női vezetők aránya is nagyobb más cégekhez képest.)

Amikor ezen hálózatok megtervezéséről beszélnek, a fő kérdés mindig az, hány ember csatlakozik hozzám közvetlenül, s abból hány indul el. Ha ugyanis hozzám nem csatlakoznak, akkor nem lesz forgalom általam, és egy vasat nem fogok fizetni.

Egyik hálózat vezetője azt mondta, hogy ezt az üzletét úgy csinálta meg, hogy nem figyelt senkire, csak ment előre. És evvel pontosan megragadta az az alapelvet, hogyan lehet az ilyen rendszerekben előre haladni. Egy másik cég oktatóanyagában az van, hogy gyűjteni kell a nemeket, mert azok között lesz igen is. A lényeg tehát csak arról szól, hogy beszélni kell a cégről, aztán majd csak találsz valakit, akit ez megragad. Ha ezt összevetjük az előző állítással, látszik, hogy ugyan arról van szó.

Visszaosztási rendszerek

Alapvetően kétfajta visszaosztási rendszer létezik. Az egyiket pozíció alapúnak, a másikat forgalmi alapúnak nevezhetjük.

Pozíciós visszaosztás

Ennek lényege, hogy az egymást követő sorokból (mélységekből), az általuk vett termékek árából visszaosztást adnak. Mondjuk a 100 dolláros termékből 10 dollár jut a szponzornak (ő az, aki a rendszerbe beajánlotta a forgalmazót/tagot/vevőt). és még felfele 5-6 szintig jár 4-5 dollár.

Ezt persze úgy mutatják be /teljesen jogosan/, hogy ha lesz alattad ennyi és ennyi mélységben vásárló, akkor ennyi és ennyi jár belőle, A valóság bemutatása sokféle lehet persze, de azért nem szabad elfelejtkezni, hogy mind a két oldal igaz. Egy regisztrálót nem a két szép szeméért segítenek gyakran vadidegen emberek is. Ezt pontosan látni kell, ez egy üzleti vállalkozás, és nem jótékonysági szervezet, a vezetők tevékenységét ugyan az mozgatja, mint a belépőét: pénzt akar keresni.

Az ilyen visszaosztási rendszerek forgalmát úgy lehet megnövelni (azonos létszám esetén), hogy a havi vásárlás értékét valamilyen módon ösztönözik. Mondjuk aki 100 dollár helyet 200-ért vásárol, az plusz két mélységből kapja a jutalékot, s a jutalékok értéke is megnő. Mondjuk a frontok rendelése után nem 10, hanem 15 dollárt adnak, s a 4-5 dollár is megnő kettővel.

Az ilyen rendszereknél gyakori fogalom a kikerülés, amikor a nem vásárló hálózati tagot nem veszik figyelembe a mélységek meghatározásánál.

Forgalmi alapú visszaosztás

A pozíció alapú visszaosztási rendszerek egyik legnagyobb átka, amikor egymás alatt egy-egy ember vásárolja a terméket, s egy láncban elhelyezkedő emberek sok mélységben létre hozott fogalomából érdemben nem keletkezik nagy bónusz. Ennek ellenszere, ha a nem az elhelyezkedés alapján, hanem a keletkezett forgalom után történik a visszaosztás. Ezen rendszerek egyik legfontosabb eszköze a marketingtábla, mely a forgalmak és a visszaosztási százalékokat mutatja be.

Ennek is több formája van. Van ahol kevés szint van (mondjuk négy az FLP és a Herbalife esetén), s van amikor több (az Amway hetet, a Kyani tizenkettőt használ). Érdemi különbség igazából nincsen, az eltérő forgalmi szintű forgalmazók a százalék különbségeket kapják meg.

Ezen rendszerekben jelentek meg a vezetői bónuszok. Igazából már az Amway első rendszerében is benne volt, hogy ezen juttatás az iparágban már matuzsáleminek számít. Ezek lényege, hogy az aktív vezetők alatti forgalom előbb-utóbb eléri a maximális visszatérítéshez szükséges szintet, és a visszatérítési százalék különbsége nulla lenne, mely egyetlen vezetőnek sem érdeke. Ezért azt mondják, hogy az ennyire megnőtt forgalmat leválasztják a csoportról, s a leválasztott forgalom néhány százalékát megkapja a szponzor. Alapvetően jól működő rendszerek, sok mai is sikeres cég ezek alapján ossza a jutalékait.

Sok év tapasztalatát összegyűjtve, s félre téve a szkeptikus és ellenérzésekkel terhelt szemléletet, alapvetően matematikai és marketing szempontból szeretném elemezni a cégeket.

Gyors kereséssel arra jutottam, hogy jelenleg is van több olyan cég, mely Magyarországon jelentős lendülettel nő. A Zeek-Rewards bukása után eljött az ideje egy olyan blogot írni, ami alapvetően rámutat a cégek működésének árnyoldalaira is. Nem csak cégeket fogok értékelni, hanem egyes esetekben alapvető jelenségeket is bemutatok, mert ennek segítségével sok hasonló szituáció megelőzhető.

Nem akarok egyik cég fele sem elköteleződni, habár több cégben magam is voltam regisztrált tag. Objektíven szeretném bemutatni a tényeket, s nem az egyik cég szempontjából lejáratni az összes többit. Természetesen a hasonló cégek esetén az összehasonlítás elkerülhetetlen lesz, például az unilevel rendszerű Amway-t és FLP-t nem összehasonlítani badarság, de egy Kyani visszaosztási rendszer önmagában is elegendő elemzendőt tartalmaz ahhoz, hogy ne akarjam unos-untalan valamelyik másik céget citálni. Viszont olyan cégek esetén, ahol a rokonság egyértelmű, ez kihagyhatatlan.

Első pár posztban az alapokat szeretném megosztani azokkal, akik nincsenek ezen területen nagyon otthon, majd a legismertebb cégek bemutatása után igyekszem az a frissen megjelenő cégek elemzésébe is belefolyni.